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原标题:写给设计师的“商业模式学习方法与实用工具”

浏览次数:87 时间:2019-10-06

原标题:微信吸粉宋学文:粉丝经济时代,如何让客户为你代言

在互联网飞速发展的现在,各大公司都开始向B端发力,这一变化也影响着每一位设计师。B端产品包括对C端用户、B端企业、自身企业的三向思考,设计师不仅要关注用户的需求和痛点,还需要思考产品的商业价值,对于企业来说,用户体验的终极目标在于创造商业价值。因此,在互联网的“下半场”,设计师需要拓宽自己看待产品需求的视角,从仅仅关注用户价值,逐渐转变为关注各利益相关方及自身企业的价值,形成新的产品设计思路,更好地参与产品决策。

通过今天的分享你将深入了解,渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务他们究竟都是什么。

(编辑:微信吸粉宋学文)彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之争,而是商业模式之争。”

对于平时不常接触商业的设计师,理解商业模式,是培养商业思维的开端,接下来,我将结合自身的学习和实践经验,为大家分享一些学习商业模式的方法和工具。

与软件产品经理业余奋勉学习,专注自我成长,我是马珍毅。

9月7-9日,大成八期《大成战略2》如期举行。课上,黄国辉校长围绕企业商业模式的“客户关系”、“渠道通路”、“业务系统”三大板块,结合大量实战案例,讲述了面对一个高速变化的环境,企业家如何顺应时代的变化,制定适合企业的战略发展规划。

在此之前,先来了解一下什么是商业模式。

上一讲分享中,我们了解了奥斯特瓦德博士和皮尼厄博士联合著作的《商业模式新生代》这本书中,构成商业模式画布9个构造块中的客户细分和价值主张这两快内容,我们继续后面的内容。

客户关系

什么是商业模式?

《Business Model Generation》是一本很好的学习商业模式的书,作者Alexander Osterwald提出了商业模式的概念——商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理[1]。其中的三个关键词都与“价值”相关,它传达了这样一些信息:

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商业模式的概念

创造价值:描述了企业为谁创造价值,创造什么价值,衍生出了两个子模式:用户模式和产品模式;

传递价值:描述了企业为谁传递价值,如何传递价值,衍生出了两个子模式:用户模式和推广模式;

获取价值:描述了企业向谁获取价值,如何获取价值,衍生出了两个子模式:用户模式和盈利模式;

以往,很多人对商业模式的理解存在误区,认为“盈利模式”即商业模式,其实这并不全面。用户模式、产品模式、推广模式和盈利模式结合在一起,才是一个完整的商业模式[3]。

3、渠道通路(channels)

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渠道通路的构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

两位博士在书中的解释是,沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户的接触点,他在客户体验中扮演着重要的角色。

渠道通路包含的特点:

提升公司产品和服务在客户中的认知;

帮助客户评估公司价值主张;

协助客户购买特定产品和服务;

向客户传递价值主张;

提供售后客户支持。

渠道具有5个不同的阶段,每个渠道都能经历部分或全部阶段。

第一个阶段,认知——我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知?

第二个阶段,评估——我们如何帮助客户评估公司价值主张?

第三个阶段,购买——我们协助客户购买特定的产品和服务?

第四个阶段,传递——我们如何把价值主张传递给客户?

第五个阶段,售后——我们如何提供售后支持?

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在《大成战略1》中,校长分析了企业商业模式的“客户洞察”、“价值主张”方面的内容。当企业有了明确的客户定位,并向客户传递价值主张后,就要想办法建立、维护企业与客户的关系。

常见的商业模式有哪些?

在传统产品时代,典型的商业模式就是直接收费,商家把商品销售给顾客,顾客付款后交易结束。而在互联网时代飞速发展的今天,商业模式的类型也在飞速变化,其中最典型、最颠覆传统的模式便是免费。面对比传统行业更大数量级的用户量,如何做到免费并获取商业价值呢?

免费增收

基础功能免费,高级功能收费。其中有大量的免费用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务,一小部分的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分的付费用户所支付的费用将用来补贴免费用户[1]。例如Evernote。

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Evernote的免费与收费

免费 广告

广告无论在传统行业还是互联网行业,都是应用非常广泛的收入来源。基于广告的免费商业模式,也是多边平台的一种(多边平台详见后文)。平台中的一边提供免费的服务,吸引大量的免费用户,另一边通过销售广告位来赚取收入。例如谷歌搜索引擎,广告商购买广告位且利用AdWords购买关键词,而用户和第三方网站均可免费享受谷歌的服务。其中第三方网站可免费通过AdSense,获得针对用户需求的谷歌广告,赚取广告费。

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谷歌向广告主收费

免费诱钓

通过低价甚至免费的初始产品或者服务吸引用户购买,同时促进该产品的相关产品或服务带来重复购买。例如运营商以“免费送手机”的方式来获取用户,并使用户遵守合约订购相应的网络业务;吉列剃须刀,以低价出售剃须刀后,利用顾客不断地购买刀片来赚取利润。

以上三种都属于“免费模式”,其中免费 广告模式,多数出现在多边平台中。

多边平台模式

多边平台通常将两个或多个相互依赖的客户群体集合在一起。多边客户同时对平台发挥作用,相互促进和催生,从而给平台带来价值,例如天猫、Airbnb和Google。其中有些多边平台至少对一边免费,也有一些对所有边均有可能收费,例如App Store。

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App Store向多边收费

除此之外,还有“长尾商业模式”、“开放型商业模式”和“非绑定商业模式”等。这些商业模式式样,虽然可以简单地归纳商业模式的特征,但还不足以描述一个商业模式的全貌。对于商业模式,我们很难用语言简单地描述清楚,所以需要一个工具——商业模式画布。

4、客户关系(Customer Relationships)

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客户关系构造块用来描绘公司与客户细分群体建立的关系类型

两位博士在书中的解释是,企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。

客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动:

客户获取

客户维系

提升销售额

客户关系类型:

个人助理(Personal assistance)——这种关系类型基于人与人之间的互动。

专用个人助理(Dedicated personal assistance)——这种客户关系类型包含了单一客户安排的专门的客户代表,他是层次最深、最亲密的关系类型,通常需要较长时间来建立。

自助服务(Self-service)——在这种关系类型中,一家公司与客户之间不存在直接的关系,而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。

自主化服务(Automated services)——这种关系类型整合了更加精细的自动化过程,用于实现客户的自助服务。

社区(Communities)——目前各公司正越来越多地利用用户社区和客户/潜在客户建立更为深入的联系,并促社区成员之间的互动。

共同创作(Co-creation)——许多公司超越了与客户之间传统的客户—供应商关系,而倾向于和客户共同创造价值。

客户关系可以转化为一个市场传播行为,利于企业进一步拓展渠道和增加客户。在“客户关系”这个版块,校长主要围绕B端客户关系的三个层级和C端客户关系的三个层级这两条线展开阐述。

商业模式画布

商业模式画布可以提供一个结构化的方式来描述商业模式的基本组成要素,学会使用它,是培养商业思维的基础。画布分为九个部分:客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、和成本结构。下面这幅图形象地描述了这9个模块之间的运作关系。

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来自:

如果我们把企业提供给客户的“价值主张”比喻成一个舞台剧,那么画布的右侧与左侧,分别是这场舞台剧的“台前”和“幕后”。“舞台”、“表演者”、“观众”、“灯光”、“化妆师”等,可以形象地诠释整个商业模式画布。

价值主张:在画布的中心,表演者通过精彩的演绎带给观众一场视觉体验,这是整个舞台剧的核心价值主张。

客户细分:台下坐的观众付费观看表演,享受着舞台剧的视觉、听觉刺激,他们是这个价值主张的客户。

渠道通路:精彩的表演通过舞台呈现给观众,所以“舞台”是将表演传递给观众的渠道。

客户关系:在舞台上方,灯光的照射与变换,持续地吸引着观众的注意力。所以“灯光”可以算作一种维护客户关系的手段。

收入来源:观众付费买票,贡献了舞台剧的收入。

核心资源:专业的表演者、剧组工作人员、舞台场地和剧组设施等,都是舞台剧的核心资源。

关键业务:排练舞台剧、寻找合作伙伴等,所有准备工作都是这场舞台剧的关键业务。

合作伙伴:外聘的化妆师、服装师等所在的企业,是这场舞台剧的合作伙伴。

成本结构:执行关键业务时所产生的花销,是这场舞台剧的成本。

最后,如果成本小于收入,那么说明这场舞台剧盈利,呈现着一个健康的商业模式。

上面这幅“舞台剧”的比喻图很好地帮助我们理解了画布的每个部分分别代表什么。但在实际的分析过程中,有些部分的内容存在着“暗坑”,令分析者走入误区,所以我们除了要理解它“是什么”,还要理解它“不是什么”,以及我们容易忽略什么。

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商业模式画布

客户细分:描述企业所服务的一个或多个客户分类群体。但要注意这里的客户细分,常见的错误是将客户细分当作人群细分来做,例如将微信的客户细分描述为“老师”、“学生”、“白领”和“农民工”等。不同的客户细分应该有不同的付费方式或享受不同类的价值主张。所以无论是以上哪种角色,享受到的微信服务都高度相似,他们应属于同一种客户。然而,通过微信做广告、公众号和小程序推广的第三方付费企业,才是微信的另一种客户细分。

价值主张:描述企业为客户创造价值的产品或服务。常见的错误是将App、小程序或功能的名称直接列为价值主张,然而你的产品却未必真正给客户带来了价值。所以在这个部分,需要去分析你的产品通过什么样的功能,给客户带来了什么样的价值,可以从“节省时间“、“降低成本”、“提高知名度”、“引入流量”等方面思考。价值需要靠成果来体现。

渠道通路:描述产品的价值主张通过什么方式到达客户。无形的价值需要通过有形的媒介传达出来,前面提到的App和小程序正是传达价值的渠道。除此之外,常见的渠道还有广告、用户口碑和大型活动展出等。

客户关系:描述公司与客户建立的关系类型或建立关系的方式。如何让用户记得你,并且再次为你带来收入?很多人认为,价值主张本身就是维护关系的利器,这种想法没有错,但不全面。随着企业的发展,价值主张的逐渐突出,客户关系可能会依靠“品牌效应”来维护,因此“品牌”是维护客户关系的方式之一。但始终只有少数的优秀企业可以引起品牌效应,所以对于一般企业,需要寻找另外的方法来维护客户关系。最常见的方法就是“办会员”,通过积分、折扣、优惠券、以及用户的驱利性来吸引顾客再次光顾。另外,互联网产品利用用户自主操作的特性,推出“自助服务”、“用户社区”、“个人助理”等维护关系的服务。

收入来源:描述企业通过向客户提供价值主张而获得的收入。相对独立的小产品,收入来源通常有用户的直接消费,押金等;大型平台的收入来源通常包括商户的入驻费、收入分成、广告费等。除此之外,不要忽略隐形的收益,例如点评和微信收到的支付款隔天到账产生的利息。

核心资源:描述商业模式运转所必须的资源。除了人力、知识资产、实体资产和金融资产外,不要忽略用户数量、用户数据、以及用户之间的强社交关系。人们通常不会使用支付宝聊天,但会使用微信进行支付和发送红包,这是因为很多交易都产生在熟人之间,微信红包也正是依靠用户间的强社交关系才得以逐步发展。

关键业务:描述企业得以成功运营所必须做的事情。我们需要充分理解商业模式画布的其他模块,从而推导出关键业务。例如,价值主张的完成需要哪些关键业务——需要研发产品;渠道通路的搭成需要哪些关键业务——需要做广告、办活动等;客户关系的维护需要哪些关键业务?合作伙伴的寻找需要哪些关键业务?

合作伙伴:描述企业为了让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴。合作伙伴可以分多种,例如非竞争者之间的战略联盟,竞争者之间的战略联盟,合资关系,供应商。除此之外,一些大型企业会希望与VIP客户建立长期合作关系,所以客户同时也可以是合作伙伴。

成本结构:描述商业模式运作下所引发的成本。其中包括固定成本(如人力、基础设施等)、核心资源花费、以及关键业务花费。需要注意,不可令成本长期大于收入,并且没有下降趋势,同时需注意产品变现周期。

至此,你已经了解了商业模式画布的使用方法,学会使用商业模式画布分析产品,是进入商业模式学习的第一步。

5、收入来源(Revenue Streams)

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收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创手中扣除成本)。

两位博士在书中的解释是,如果客户是商业模式的心脏,那么收入来源就是动脉。企业必须问自己,什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款?只有回答了这个问题,企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。

1)一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源:

2)通过客户一次性支付获得价值主张与售后服务而继续支付的费用。

获取收入的方式:

资产销售(Asset sale)——最为人知的收入来源方式是销售实体产品的所有权。

使用收费(Usage fee)——这种收入来源于通过特定的服务收费。客户服务越多,付费越多。

订阅收费(Subscription fees)——这种收入来自销售重复使用的服务。

租赁收费(Lending/Renting/Leasing)——这种收入来源于针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他性使用权的授权。

授权收费(Licensing)——这种收入来自受保护的知识产权授权给客户使用,并换取授权费用。

经纪收费(Brokerage fees)——这种收入来自为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金。

广告收费(Advertsing)——这种收入来源于为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。

每种收入来源都可能有不同的定价机制。定价机制类型的选择,对产生收入而言有很大的差异。定价机制分为,固定定价和动态定价。

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利益关系画布

商业模式画布以平铺式的方式展现了产品商业模式的全貌,而利益关系画布是用来描述产品与其各方利益关系者之间如何进行价值输送的工具,两个画布分别从两种视角去理解商业模式。下图的画布中,分别描述了大众点评智慧餐厅解决方案与其合作伙伴、客户细分之间的价值输送关系。

点评智慧餐厅作为一个平台,吸纳了B端商户与C端消费者两种客户。它为餐饮商户提供了线上的用户引流和门店管理信息化工具,商户需要付给平台服务费用,并且奠定了平台的商户数量基础。普通消费者为平台带来了用户规模以及有价值的点评内容,平台为消费者带来了免费的商户信息。

平台与收银系统供应商的合作关系也为双方带来了便利:平台为供应商带来了客户资源,同时收银系统供应商为平台提供了技术支持。

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利益关系画布-大众点评智慧餐厅解决方案

通过利益关系画布,我们可以清楚地看到“产品与客户”、“产品与合作伙伴”、“客户与竞争对手”之间的互惠关系。善用这个画布对于学习商业模式有很好的帮助。在平常生活中,我们可以利用关系画布来分析各种见到的商业现象,例如前段时间非常火热的小黄人电影,它通过哪些方式实现了与其他企业的合作推广?ofo的车身变化,优衣库的小黄人T恤,买安踏小黄人T恤送电影票等等,其中的互惠关系均可以呈现在利益关系画布中。平时不断去练习,一方面可以积累相关的经验,另一方面也可以培养相应的敏感度,这是培养商业思维的第二步。

商业模式画布与利益关系画布,同为商业模式的基础画布,在我们了解了当前商业模式之后,接下来要做什么呢?

在《写给设计师的“商业模式学习方法与实用工具”(下篇)》中,我会介绍如何不断地改进和迭代当前的商业模式,欢迎大家关注。

参考资料

[1] 《Busines Model Generation》AlexAndre Osterwalder

[2]

[3]《周鸿祎自述:我的互联网方法论》周鸿祎

6、核心资源(Key Resources)

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。

两位博士在书中的解释是,每个商业模式都需要核心资源,这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体简历关系并赚取收入。不同的商业模式所需的核心资源也就不同。

核心资源可以是实体资源、金融资源、知识资源或人力资源。核心资源既可以是自有的,也可以是公司租借的或从重要合作伙伴那里获取到的。

核心资源的分类

实体资产(Rhysical)——实体资产包括实体的资产,诸如生产设备、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。

知识资产(Intellectual)——知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库,这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难,但成功建立后可以带来巨大价值。

人力资源(Human)——任何一家企业都需要人力资源,但在某些商业模式中,人力资源更加重要。

金融资产(Financial)——有些商业模式中需要金融资源抑或财务担当。

B端的客户关系的三个层级:买卖、同盟、依赖。

7、关键业务(Key Activities)

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关键业务的构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行,企业必须做的最重要的事情。

两位博士在书中的解释是,任何商业模式都需要多种关键业务活动,这些业务是企业得以成功运营所必须实施的重要的动作。正如核心资源一样,关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。

关键业务的分类:

制造产品(Production)——这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品,与设计制造及发送产品有关,制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。

问题解决(Problem solving)——这类业务指的是为了个别客户的问题提供新的解决方案。

平台/网络(Platform/network)——以平台为核心资源的商业模式,其关键业务都是与平台或网络相关的。


作者马珍毅,现居江苏无锡,是一家创业公司的互联网金融产品经理,热衷于需求分析、产品设计,用户增长、商业分析,数据挖掘、项目管理、品牌战略、产品运营和市场营销。希望通过个人的知识分享能与更多的产品经理奋勉同行,共同成长!

本文首发于个人微信公众号产品精益讲堂(yichenxs),作者个人微信,yichenbz,个人网站需求分析研习社,QQ交流群:489899046

我们都知道,开发一个新客户的成本比维护一个旧客户的成本高得多。如果企业与客户之间处于一种买卖关系,那么老客户的重复购买率则是考量客户关系的一个关键指标。对于买卖关系的客户,我们可以从企业与客户链接的频次、深度和广度这几方面做好客户的链接管理。

同盟关系是指企业之间通过共同安排争取更大的市场份额与利润,让竞争对手进入这一领域的难度极大。万达集团的订单式商业模式就是很好的范本。与传统商业“先建设后招商”的模式不同,万达集团采用的是“先招商后投资”的发展模式,与国内外大型品牌商家进行战略合作,攻守同盟,使得商业运营稳步前行。

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当然,最理想的客户关系是依赖关系,即让你的客户离不开你。众所周知,影响农作物收成的主要因素无非杂草、虫害和天灾,而美国孟山都的种子有高产、抗虫害、抗倒伏等优点,为客户提供了整体解决方案。

值得一提的是,农民如果把第一年的种子所结的果实留下来作为来年的种子,其产量会一年不如一年,且只有孟山都公司的种子对除草剂有耐受性,其它种子都会被当成杂草杀死。这样一来,农民如果想要农作物年年高产,那就得年年去买孟山都的高价种子。

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C端的客户关系的三个层级:用户、粉丝、铁粉。

当今优秀的企业,无一例外都在“客户终身价值”上下功夫,都在建立自己的客户群。那么,企业应该如何培养自己的客户群呢?首先,你要给客户提供他所需要的产品和服务;其次,你要取得客户的信任;最后,让用户获得真正的极致体验。

在“用户为王”的时代,谁拥有更多用户,就意味着谁能占领更多的市场份额,而在移动互联网时代,仅凭占有庞大的用户群并不足以构成竞争优势,用户与企业的关系强弱才是决定其经济价值的关键。因此,企业必须培养自己的粉丝,让粉丝实现商业转化。

雷军曾说,做生意最终是要做一群人的生意,而这一群人,就是所谓的“粉丝”。那么,如何让你的粉丝变成超级“铁粉”,变成你的代言人?课上,校长给出了三大妙招——分层管理、推动投入、多变酬赏,令在场同修们收获满满。

渠道通路

传统的“渠道通路”就是产品接触消费者的实体通道,建立在互联网基础上的“渠道通路”,就是企业产品服务信息通过网络媒体传递给消费者。

渠道通路的五大环节——认知、评估、购买、传递、售后。

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对于在渠道上颇有影响力的企业来说,大力扩充产品线是最大化利用渠道资源的绝佳途径。

雷士照明在《2017年中期报告》中指出,本集团拥有37个独家区域经销商,独家区域经销商旗下共有3275家专卖店,其中省会城市覆盖率为100%;地级城市覆盖率为94.1%。善于渠道借力,是雷士照明能够在行业里全面扩张的重要原因之一。

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借助渠道资源能够帮助企业快速发展,那么企业应该如何建设产品的渠道通路呢?一般来说,企业的渠道通路可以分为线上渠道、隐形渠道、社交渠道和专属渠道,在此基础上,黄校长介绍了渠道的新趋势——O2O渠道

Online(线上)具有无限时空、自助互动、方便快捷等特点,Offline(线下)具有全息展示、全面服务、深度体验等特点。通过线上 线下同时输出的渠道通路,不仅能够输出经营模式,还能进行客户导流,对客户拥有更强的控制力和吸引力。

业务系统

不谋万事者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。

一个好的战略需要有一套相应的运行机制来实现,这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构等,其中业务系统是商业模式的核心元素,商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

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ZARA是西班牙集团Inditex旗下的一个子公司,它既是服装品牌,也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌,在成立不到40年的时间内,已经在世界各地87个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。

ZARA之所以能够在如此短的时间内迅速成为全球服装行业的佼佼者,与其价值链的设计分不开:设计快、制造快、配送快……不难发现,一旦确定了企业的战略,就需要通过价值链各个环节的活动去支持,而并非其中一个环节,这将增加竞争对手模仿的难度。

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正如校长所说,如果大家的价值主张是一样的,那我们就来拼一拼,谁的业务系统可以把这个价值主张极致的显现出来!

很多企业在经营的同时,对于如何获取粉丝经常一筹莫展。而微信吸粉大师-粉刷匠可以针对性的为企业解决这个难题!!返回搜狐,查看更多

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